人力资源系列研究分享

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几乎所有企业都在进行绩效管理，也都在强调绩效管理，绩效管理方法更是种类繁多，包括平衡记分卡BSC、KPI及360度考核等，在企业回顾自己成功的时候，似乎也格外强调其绩效管理的成功，华为、谷歌、艾默生、通用电气等都将绩效管理归结为其成功的原因。然而几乎所有失败的企业，他们同样试图模仿成功的企业，开展自己的绩效管理，为什么而且方法也不外乎是BSC、KPI和360度考核，为什么同样的重视、同样的工具，似乎在成功的企业身上，成为了造就成功的利器，而在失败者的身上，却似乎毫无用处，三顾咨询的研究团队针对这个问题，进行了充分的交流与系统性的思考，聚焦于人力资源咨询这个维度，来回答这个的问题——看似相同的绩效管理方法，为什么会同时造就成功与失败两类企业。
其实对于从事人力资源管理咨询的从业者，我们想到的理由，就是失败的企业对于绩效管理的思路出现的错误，对于大多数中小企业，绩效管理的目的只是结算员工的工资，考察员工是否努力工作。基于这些目标而言，我们回顾了大量失败的中小企业，他们的绩效管理指标有多有少，但无一例外不是生搬硬套，无法和业务发展及公司成长形成有机联系。
很多中小企业家都强调利润，强调率，似乎就认为自己是具有绩效管理的思维，可是一个回报率是怎么从企业层级落实到人力资源层级，这本身拆分的艺术才是绩效管理的精髓所在，举个简单的例子，我们拆分公司率指标，限于篇幅，我们不采用逻辑树的形式，而是用单线程的方式呈现。
拆分：率=息税前利润+平均营运资本
二级拆分：息税前利润=销售收入*毛利率-费用
三级拆分：销售收入=价格*销量
四级拆分：销量的核心驱动力：扩度、发展行业客户、维护渠道关系和数量、厂商销售政策引导，优化产品组合、厂商关系。
绩效目标：扩度
到这个时候，企业层级的目标开始落实到具体个人，因为单纯的个人是无法增加率的，但是似乎个人可以通过一定的方法，来增加品牌度，但是涉及到多个岗位，似乎工作职责无法落实到个人，所以人力资源咨询的工作在这里，属于一个中继点，接下来我们将进入下一个拆分层级，使用一个新的方法目标与关键成果法OKR（Objectives and Key Results）。处于篇幅考虑，仅选择单线程为呈现。
方向 目标Objectives 关键结果Key Results KPI 对应部门 具体岗位
扩度 提高单个产品度 增加在媒体上的曝光频率 营销需求递交及广告策划；
广告设计时间周期；
广告投放前后销售额变动；
广告渠道预算控制缺口； 营销部；
运营部 ……………
以上的流程并不是简单的文字工作，而是多阶段反复与企业高层管理者、中低层管理者、一线员工进行问卷访谈、结构式访谈、小组座谈等形式后，得到的大量文字材料加工整理，终凝练出的咨询成果。
三顾咨询结合众多企业案例，发现中小企业的绩效管理，连基本的前期工作都未完成，九层之塔起于累土，如果连前期指标提炼都无法科学的完成，那么整体的绩效管理必然是做的越多，错的越多。
仅仅基于绩效指标设计，三顾咨询就能断言：所有企业都在做类似的绩效管理是一种误读，绩效管理在成功企业与失败企业中存在的差异。